comunicação pública, parece-nos fundamental que as opiniões expressas nos seus editoriais sejam baseadas em factos verdadeiros e comprovados e que respeitem escrupulosamente as melhores práticas jornalísticas e à lei da imprensa, de acordo com a qual os cidadãos não devem ser difamados ou insultados.
1. A sua afirmação de que o meu estatuto de “filha de um chefe de estado” teria sido uma desvantagem, para garantir o financiamento necessário para a reestruturação da Sonangol, é contrariada por factos facilmente verificáveis. De destacar que trabalhei ao longo da minha carreira profissional (20 anos) com esse estatuto, sendo que o mesmo nunca me impediu de desenvolver relacionamentos bancários com as principais instituições financeiras internacionais.
Foi, aliás, durante a vigência do Conselho de Administração que liderei, que a Sonangol conseguiu finalmente estabelecer ligações bancários e ter contas abertas nos EUA (Estados Unidos de América)– situação que não havia sido possível durante muitos anos.
Em Dezembro de 2016 a Sonangol lançou um concurso internacional para depósito de fundos em que participaram diversos bancos internacionais, tendo-se concretizado um acordo de parceria financeira com o Bank of America Merrill Lynch, o segundo maior banco Americano e nono maior do mundo.
Parece também haver uma profunda confusão entre o significado de nepotismo e o significado de PEP, tornando-se a mesma cada vez mais comum no debate público. Deveria caber à Comunicação Social informar e educar a opinião publica sobre temas desta natureza de forma responsável, em vez de incendiar polémicas infames que têm em si motivações políticas. Esse é o papel desempenhado pelas redes sociais.
Assim, e para que o público fique esclarecido, a palavra nepotismo significa a promoção de uma pessoa incompetente para um determinado cargo pelo único facto de ser membro da sua família. Como a minha competência não está em questão, não será apropriado tentar estabelecer um vínculo entre as minhas relações familiares e os resultados do meu mandato.
Além disso, o conceito de PEP é usado no seu editorial de uma forma tendenciosa. Por definição, todos os membros dos Conselhos de Administração das Empresas Públicas, incluindo da Sonangol , são PEP’s, o que não afecta a sua capacidade de gerir relações bancárias em nome das empresas que representam.
2. A situação com que o CA que liderei se defrontou em Junho de 2016 era de extrema gravidade e de ruptura financeira: (i) a Sonangol não conseguia levantar financiamentos de médio/longo prazo nos bancos internacionais há mais de 2 anos, (ii) não pagava aos fornecedores de combustíveis (gasóleo e gasolina ) desde o início de 2015 , e tinha acumulado uma dívida de combustíveis de 1.6bi$ (um bilhão e seiscentos milhões de dólares americanos) e (iii) estava em incumprimento com os parceiros internacionais relativamente ao pagamento dos cash calls nos campos petrolíferos.
iv) Pela primeira vez na história da empresa, a Sonangol não tinha cumprido com os clausulas dos contratos de financiamento a que estava obrigada aquando do fecho das contas de 2015. Por este facto, podia ser exigido pelos bancos o pagamento e reembolso imediato da totalidade das linhas de financiamento da empresa.
v)Além deste avolumar de dívidas e da incapacidade de se financiar na banca internacional , o desempenho operacional da Sonangol colocava em grave risco a sustentabilidade da Empresa. Neste quadro, o novo CA da Sonangol despoletou um Programa de Transformação ambicioso, com medidas drásticas para proteger a Sonangol e assegurar a sustentabilidade de longo prazo da Empresa. As medidas de reestruturação implementadas a partir de meados de 2016 asseguraram a manutenção do apoio da banca internacional, bem como dos parceiros operadores petrolíferos, e fornecedores de combustíveis refinados, evitando consequências que poderiam ter sido gravíssimas para a Sonangol e o País.
3. A sua afirmação de que a Sonangol não teria recebido os financiamentos necessários para o seu plano de desenvolvimento é contraposta pelos factos a seguir apresentados:
a) Foi alcançado com os bancos um acordo de restruturação de várias linhas de financiamento bancárias de maturidade excessivamente curtas com prazos de 1 a 3 anos , reduzindo substancialmente o serviço da dívida, e permitindo alargar os prazos de maturidades da dívida bancária para 5 a 7 anos.
Com efeito, em Dezembro de 2015, a Sonangol tinha quase USD 14 mil milhões de dívida bancária com um serviço da dívida incomportável , tendo de pagar a prestação de USD 3,6 mil milhões em 2016, e teria ainda de pagar a prestação de 3,4 mil milhões em 2017, isto fruto da Sonangol não ter conseguido refinanciar dívida há mais de 2 anos.
Após a reestruturação financeira feito pelo CA por mim liderado, a dívida bancária reduziu para USD 7 mil milhões a Junho de 2017, e o serviço da dívida desceu para 2,6 mil milhões em 2017, e prestação a pagar será 1,4 mil milhões em 2018;
b) Em Janeiro de 2017 foi concretizada a abertura de uma linha de financiamento de USD 500 milhões com o Afreximbank, um banco com quem a Sonangol não tinha previamente relações comerciais, e o Standard Chartered Bank;
c) Foram também mantidas todas das relações comerciais normais com bancos estrangeiros, com a abertura ou manutenção de contas em USD em vários bancos internacionais, nomeadamente o Standard Chartered Bank e o já referido Banck of America Merrill Lynch;
d)A 9 de Novembro de 2017, reunimos com 23 bancos internacionais em Londres, e estava acordado e em fase final de assinatura a estruturação de três novas linhas de financiamento no total de USD 2.250 milhões, marcando assim o grande regresso da Sonangol aos mercados financeiros internacionais, a ser concretizadas até final de 2017. Estas linhas têm maturidades a 5 e 7 anos permitindo assim alargar o perfil de maturidade da dívida: (i) Financiamento de USD 650M com Standard Chartered, Societé Generale, Natixis e Intesa; (ii) Financiamento de USD 1.200M com ICBC, China Minsheng e Standard Bank; (iii) Financiamento de USD 450M com Societé Generale, Natixis e ICBC Standard. Estas linhas estavam em negociação desde inícios de 2017, tendo o processo negocial e a crescente confiança dos bancos internacionais na recuperação da Empresa permitido descidas substanciais de taxa de juro e melhoria de maturidades.
4. No que diz respeito ao seu comentário sobre os resultados do relatório do sector dos petróleos, note-se que o grupo de trabalho por si mencionado não teve mandatado nos termos em referência, fazer a avaliação da gestão da Sonangol, mas sim tratou dos seguintes temas cinco específicos :
i) Simplificação de Processos de Gestão das Concessões Petrolíferas;
ii) Revisão do Decreto Legislativo Presidencial nº 2/16, de 3 de Junho, sobre as Definições, Conceitos e aos Termos Contratuais e Fiscais;
iii) Regulamentação sobre os Princípios Gerais de Investimento para o Gás Natural;
iv) Análise dos Termos e Condições Contratuais aplicáveis a Actividade de Pesquisa, no âmbito do Decreto Presidencial nº 211/15, de 2 de Dezembro;
v) Abandono das Instalações Petrolíferas.
Este relatório foi preparado pelo Ministério dos Petróleos, Ministério das Finanças, e Sonangol, com a participação de seis empresas petrolíferas internacionais nomeadamente : ENI, Statoil, Total, Chevron, British Petroleum e Esso.
Por definição, este trabalho do relatório foi feito fora da Sonangol, e por razões obvias de soberania e conflito de interesses, não seria correcto serem seis petrolíferas internacionais a fazer uma auditoria ou controle de gestão da Concessionária Nacional, pelo que conforme já referi , o relatório não tratou da avaliação da gestão da Sonangol como empresa , mas sim de temas referentes ao sector petrolífero em Angola no seu todo.
Além disso, parece-nos surpreendente e prematuro evocar as conclusões parciais de um documento que ainda não foi tornado público, reforçando a convicção de que estamos não perante a divulgação objectiva e imparcial de informação, por parte da vossa publicação, mas antes de declarações especulativas.
5. Quanto às alegadas relações precárias com as companhias petrolíferas internacionais, estão disponíveis na Internet e poderá, assim, encontrar muitos comentários públicos dos líderes dessas mesmas empresas que afirmam que as reformas empreendidas pelo Conselho de Administração que liderei foram necessárias, benéficas, e conduzidas com profissionalismo, dentro de um espirito construtivo. Cito por exemplo o Sr. Patrick Pouyanné, CEO da Total “A Sonangol está a fazer exactamente o que fizemos na nossa empresa. Quando o preço do petróleo caiu, todos nós enfrentamos dificuldades, pelo que foi dada prioridade à transformação e ao equilíbrio das contas, o que é positivo. Agora que se estabeleceu uma base mais sólida, pode-se pensar no futuro e voltar a desenvolver-se.”
Cito ainda o Vice Presidente da Chevron Clay Neff: “Vimos as mudanças que a Sonangol está a fazer como muito boas. Há uma colaboração muito positiva entre a Sonangol e a Chevron, e os outros membros da indústria petrolífera , no sentido de continuar a melhorar o clima de investimentos em Angola….(em Outubro 2017)”
6. No que diz respeito à sua afirmação do agravamento da dívida, salientamos que a dívida total da Sonangol incluindo dívida bancária, cash calls em atraso aos operadores petrolíferos internacionais, e saldos em atraso a fornecedores de combustíveis importados, aquando da tomada de posse do CA que liderei, ascendia a quase USD 16 mil milhões, valor que no final de 2017 deverá cair para menos de 8 mil milhões.
Não apenas se conseguiu reestruturar e alargar maturidades da dívida bancária e preparar o regresso às emissões de dívida internacional, como foram pagos a totalidade de cash call em 2016, e como ainda se assegurou um acordo de regularização de saldos em atraso com os operadores petrolíferos internacionais, e fornecedores de combustíveis importados (em ambos os casos os saldos em atraso antecediam a Janeiro de 2015), evitando consequências graves para a Sonangol e o País.
Em particular, no caso de cash calls dos blocos petrolíferos, referente aos anos 2016 e 2017, com a concretização das linhas de financiamento em conclusão, a Sonangol efectuara um investimento de USD 5,2 mil milhões em cash calls de forma a assegurar a estabilidade, continuidade, e volume da produção petrolífera.
É certo que durante este período de emergência, e perante a situação excepcional em que a empresa se encontrava, tinha já sido acordado em Dezembro de 2015 uma injecção de fundos do Accionista, que foram aportados entre 2015 e 2017. Com a normalização da relação da Sonangol com os bancos internacionais e conclusão das linhas de financiamento em curso, estarão reunidas as condições para começar o reembolso destes fundos do Accionista.
7. No que diz respeito à lentidão burocrática, alegadamente denunciada pelas empresas petrolíferas, note-se que os processos burocráticos com as companhias petrolíferas são os mesmos há décadas e, portanto, não são específicas deste conselho de administração. A única alteração a registar foi a existência de uma maior exigência e rigor na validação dos custos propostos pelas companhias de petróleo para operar nos blocos.
Na equipa de gestão que liderei o foco foi colocado na redução dos custos operacionais e, por isso, verificou-se um maior detalhe na avaliação dos valores apresentados pelos parceiros. Como resultado desse esforço, o custo de operação em Angola diminuiu de US $ 14 para US $ 7 por barril em 17 meses, permitindo que grande parte da exploração de petróleo do país se tornasse economicamente viável e financeiramente sustentável pelos bancos internacionais. Angola é, assim, hoje um país mais atraente para investidores no sector petrolífero, pois um custo de produção baixo , significa maior retornos e rentabilidade.
8. Em conclusão, o trabalho desenvolvido permitiu ultrapassar uma situação de emergência e lançar um Programa de Transformação ambicioso, com medidas drásticas para proteger a Sonangol e assegurar a sustentabilidade de longo prazo da Empresa.
Ultrapassada a situação de emergência financeira, o CA estava já a construir o futuro da Sonangol, encontrando-se a desenvolver o plano de negócios para a nova refinaria e a trabalhar no Plano Director do gás que iria apresentar ao executivo no 1º trimestre de 2018. Adicionalmente, como a reestruturação do sector não se faz unicamente dentro da Sonangol, o CA preparou e apresentou ainda um plano com medidas estruturais tendo em vista a melhoria da competitividade do sector de O&G em Angola.
No interesse da transparência e informação pública , agradeço publicar na integridade este direito de resposta.
Cordialmente,
Isabel dos Santos
Fonte:da Redação e Por angonoticias.com
Reditado para:Noticias do Stop 2017
